Actium heeft een duidelijke strategie om haar volkshuisvestelijke doelen te realiseren. Hierbij is het aangaan van risico’s onvermijdelijk. De directeur-bestuurder is eindverantwoordelijk voor het bepalen van wat daarbij maximaal acceptabel is, oftewel welke risiconiveau  acceptabel is. Met behulp van risicomanagement wordt inzichtelijk gemaakt welke risico’s we lopen en welke maatregelen we treffen om deze risico’s te beperken tot een aanvaardbaar niveau.

In 2016 hebben we, na twee jaar te hebben gewerkt aan het inzichtelijk maken van onze risico’s en onze beheersmaatregelen, ons risicomanagementbeleid vastgesteld. Daarin hebben we onder meer we vastgelegd hoe we ons risicomanagementbeleid hebben vormgegeven, welke beleidskeuzes daarin zijn gemaakt en hoe de verantwoordelijkheden ten aanzien van het risicomanagement zijn belegd.

Ook hebben we in 2016 het risicomanagement geïntegreerd in onze p&c-cyclus. In de tussentijdse rapportages leggen we - naast de realisatie van doelen en financiële verantwoording - verantwoording af over risico’s en beheersmaatregelen. De risico-inschatting en de werking van de beheersmaatregelen wordt op deze wijze periodiek beoordeeld en waar nodig herijkt.

Door het uitvoeren van interne audits, gebaseerd op risk-based auditing, beoordelen we beheersmaatregelen op hun opzet, bestaan en werking.

Risicobereidheid
Actium is van oudsher een risicomijdende corporatie. Dat is zichtbaar in de huidige gezonde financiële positie. Wij proberen risico’s zoveel mogelijk te beperken, mits de (kosten van de) beheersmaatregelen in een gezonde relatie staan tot de hoogte van de mogelijke risico’s. Deze lage risicobereidheid vertaalt zich onder meer in het aanhouden van een hogere financiële buffer dan voorgeschreven door externe toezichthouders en een voorkeur voor een zekere bedrijfsvoering boven eventuele resultaatmaximalisatie. Dit heeft onder meer geleid tot aanpassing van het fiscaal beleid, waarbij zekerheid in uitgaven overheerst.

Soft controls
Hoewel we geen expliciet systeem voor vastlegging van soft controls kennen, zijn we ons zeker bewust van het belang hiervan. Het is de basis voor een goed werkend risicomanagementbeleid. Ons uitgangspunt is dat risicobeheersing voor een groot deel wordt bepaald door gedrag. Om vanuit onze de doelstellingen een gedeelde visie op gewenst gedrag van medewerkers te laten beklijven en vanuit dezelfde normen en waarden te kunnen werken, hebben al onze medewerkers in 2016 dilemmatrainingen gevolgd. Doel hiervan was om een gedeelde visie te krijgen op hoe we onze klanten op een klantvriendelijke manier kunnen bedienen.

Een belangrijke soft control is ook de ‘tone at the top’. Daarvoor is vanaf de reorganisatie in 2014 een meerjarig traject opgestart om het leiderschap binnen Actium op een hoger niveau te krijgen, gekoppeld aan een cultuurtraject. Daarmee maken we onze kernwaarden ook in praktijk zichtbaar. In 2016 kwamen alle leidinggevenden meerdere malen bijeen  om samen te werken aan het vormgeven van leidinggeven, samenwerking en sturing binnen Actium.

We zien ons graag als lerende organisatie. Dit vertaalt zich in de wijze waarop leiding wordt gegeven binnen Actium. We beleggen verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en bieden medewerkers ruimte om verbeteringen en vernieuwingen te onderzoeken en te implementeren. Voorbeelden hiervan zijn de workshops klantgericht werken, waarbij we medewerkers op vrijwillige basis vroegen verbeteringen in processen, in ons handelen en in de wijze waarop we met elkaar samenwerken te bedenken en ook zelf te implementeren. Interne projecten worden veelal belegd bij de medewerker, die het project op basis van kwaliteiten, kennis en competenties het beste kan leiden.

De resultaten van de soft controls  zijn zichtbaar in de resultaten van het medewerkersonderzoek dat in het najaar van 2016 werd uitgevoerd. Met op alle onderdelen een score boven de benchmark lijken de soft controls ook vanuit medewerkersperspectief herkend te worden.

De soft controls zijn eveneens een belangrijk onderdeel van de zogenaamde ‘checks and balances’ op bestuursniveau. Zo organiseren we zowel formele als informele contactmomenten tussen de RvC-leden en de leden van het managementteam, zodat de RvC meer informatiebronnen heeft dan alleen de directeur-bestuurder. Ook worden medewerkers uit de organisatie uitgenodigde bij RvC-vergaderingen om nadere toelichting te geven op specifieke onderwerpen. Ieder kwartaal vindt er overleg plaats tussen de manager f&c, die tevens de controlfunctie vervult, en de voorzitter van de auditcommissie. Op deze manier streven we naar optimale transparantie over het gevoerde beleid, ook richting toezicht.

Risicoanalyse
We werken in een wereld waarin veel verandert als het gaat om toezicht en wet- en regelgeving. Ook spelen er maatschappelijke ontwikkelingen die direct of indirect invloed hebben op ons beleid. Dat brengt risico’s met zich mee. Risico’s die er toe kunnen leiden dat we onze doelstellingen niet behalen. We kunnen risico’s niet vermijden, maar maken ze inzichtelijk en proberen ze binnen de gewenste risicobereidheid te beheersen.

Wij zien voor Actium de volgende actuele risico’s:

Risico’s op het gebied van  wet- en regelgeving

1. Overheidsingrijpen – nieuwe Woningwet

Strategische risico’s

1. Mismatch vraag en aanbod
2. Beschikbaarheid bouwgrond sociale woningbouw
3. Duurzaamheid

Financiële risico’s

1. Verhuurderheffing, saneringsheffing en overige heffingen
2. Vennootschapsbelasting
3. Rentestand

Operationele risico’s

1. Interne ontwikkelingen - Implementatie nieuw kernERP-systeem
2. Informatiebeveiliging

Ad 1    Nieuwe Woningwet
Sinds 1 juli 2015 is de nieuwe Woningwet van kracht. De Woningwet, aangevuld met het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (BTIV) vervangt de oude Woningwet en het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Door de Woningwet moeten we in onze bedrijfsvoering aanpassingen doorvoeren, waaronder in processen en procedures. In 2016 hebben we al veel activiteiten uitgevoerd die vanuit de Woningwet noodzakelijk waren. Zo hebben we alle statuten en reglementen aangepast, het reglement financieel beleid en beheer vastgesteld en het scheidingsvoorstel voorbereid. In 2017 krijgt dit een vervolg. In 2017 wordt het definitieve scheidingsvoorstel afgerond en wordt de administratie gescheiden. Ook gaan we in 2017 aan de slag met de implementatie van de aangepaste governance zoals vastgelegd in het reglement financieel beleid en beheer en aansluitend met de consequenties van de scheiding voor de governance. Een interne projectgroep bewaakt de tijdige, juiste en volledige implementatie van de Woningwet.

Ad 2    Mismatch vraag en aanbod
De vraag naar sociale huurwoningen is in toenemende mate lastig te voorspellen. Naast demografische ontwikkelingen spelen andere, steeds meer onvoorspelbare factoren hierbij een rol:

• Veranderende wet- en regelgeving (zoals passend toewijzen);
• Huisvesting bijzondere doelgroepen (uitstroom geestelijke gezondheidszorg, statushouders); 
• Ontwikkelingen in de zorg.

Veranderende wet- en regelgeving
Een van de aanpassingen uit de nieuwe Woningwet is het passend toewijzen. Met het passend toewijzen wil de overheid bereiken dat nieuwe huurders een woning huren met een huurprijs die past bij hun inkomen. Tot vorig jaar boden wij woningzoekenden keuzevrijheid bij het betrekken van een huurwoning. Met het passend toewijzen wordt deze vrijheid ingeperkt. Woningzoekenden komen voor minder woningen in aanmerking.

Wij voorzien dat door het passend toewijzen de wachttijd voor woningen in de huurprijsklasse goedkoop en betaalbaar toeneemt. In 2015 pasten wij daarom ons huurbeleid al aan en werken we met het zogenaamde streefhuurbeleid. Dankzij dit beleid classificeerden we een groter aantal sociale huurwoningen in de huurprijsklasse goedkoop en betaalbaar. Daarmee verwachten we de toename van de wachttijden te beperken of te voorkomen. Of dit echt zo is, zal de praktijk uitwijzen.

Huisvesting bijzondere doelgroepen
Als gevolg van het scheiden van wonen en zorg ontstaat meer vraag naar sociale huurwoningen voor mensen met psychische problemen of licht verstandelijke beperkingen. Ons aanbod voldoet qua type, kwaliteit en huurprijs niet altijd aan de gewenste vraag. Dat is een risico. Ook voorzien we mogelijke risico’s ten aanzien van leefbaarheid in wijken en dorpen. Met name op die plekken waar deze groep  onvoldoende begeleiding krijgt in het zelfstandig wonen. Wij monitoren de vraag, de wachttijden en de leefbaarheid. Zo hopen we eventuele problemen tijdig te signaleren, zodat we hierop kunnen anticiperen. Met zorgpartijen maken we afspraken over de locatie (spreiding) waar we deze doelgroep kunnen huisvesten en over de ondersteuning die zij deze huurders kunnen bieden.

De stroom vluchtelingen, en daarmee de mogelijke toename van het aantal statushouders, kan zorgen voor een toenemende vraag naar sociale huurwoningen. Het met voorrang huisvesten van statushouders kan leiden tot langere wachttijden voor onze reguliere woningzoekenden. Dit bewaken we. Daarnaast onderzoeken we of en hoe we ons aanbod beter kunnen afstemmen op de eventueel toenemende vraag van statushouders.

Ontwikkelingen in de zorg
Ruim achthonderd van onze verhuureenheden zijn gesitueerd in verzorgingshuizen of bijzondere woonvormen. We zien zorgconcepten en regelgeving op dit gebied sterk veranderden de laatste jaren. Dat brengt voor corporaties, en dus ook voor ons, de nodige verhuurrisico’s met zich mee. We acteren hier op door daar waar mogelijk risicovol vastgoed af te stoten dan wel door middel van gedeeld eigendom het vastgoedrisico te delen. We gaan met zorgpartijen in gesprek om tot een gedeelde visie op zorg en wonen te komen, zodat we eerder kunnen inspringen op de ontwikkelingen in de vraag naar zorg-gerelateerd vastgoed.

Ad 3    Beschikbaarheid bouwgrond sociale woningbouw
Nieuwbouw door uitbreiding is alleen mogelijk als er voldoende grondposities voor sociale woningbouw beschikbaar zijn, tegen de daarvoor afgesproken grondprijzen. We zien dat er door verlieslatende grondposities steeds minder grondposities voor sociale woningenbouw beschikbaar komen. Als deze trend doorzet, zien we een risico voor tijdige uitvoering van onze nieuwbouwplannen, daar waar het uitbreiding betreft.
Om dit risico te minimaliseren gaan we in overleg met gemeenten en nemen we het voortouw in het verkrijgen  van grondposities om ons bod aan de gemeenten te kunnen realiseren. In de prestatieafspraken nemen we een extra passage op met betrekking tot het aanbieden van voldoende bouwgrond.

Ad 4    Duurzaamheid
In ons beleid houden we rekening met investeringen in duurzaamheid. De druk vanuit de samenleving en onze stakeholders om een nog grotere investeringsopgave in duurzaamheid te realiseren neemt toe. Verhoging van de opgaven op het gebied van het verduurzamen van ons bezit lijkt op dit moment noch financieel, noch technisch (naar de huidige stand van de techniek) haalbaar. Dit kan ons imago op het gebied van duurzaamheid en betaalbaarheid schaden.

Ad 5    Verhuurderheffing, saneringsheffing en overige heffingen
Vanaf 2013 betalen alle corporaties een verplichte verhuurderbelasting over hun woningbezit. In 2014 kwam daar de saneringsheffing bij. Met ingang van 2015 betalen corporaties ook een bijdrage voor de kosten van het toezicht door de Autoriteit woningcorporaties (Aw). In onze meerjarenbegroting houden we rekening met het afdragen van deze heffingen. De hoogte van de heffingen wordt jaarlijks herzien. De Miljoenennota van het kabinet kondigde een verdere stijging aan van de verhuurderheffing na 2017. Deze kostenposten, die een aanzienlijk deel van onze lasten uitmaken, vormen een onzekere factor in onze meerjarenbegroting. Voor 2017 schatten wij de te betalen heffingen in op € 9,4 mln. Om eventuele forse stijgingen van deze heffingen te kunnen opvangen zonder direct drastische maatregelen te hoeven nemen, hanteren wij hogere buffers voor onze ICR en solvabiliteit dan voorgeschreven door de toezichthouders.

Ad 6    Vennootschapsbelasting
Sinds 2008 betalen woningcorporaties verplicht vennootschapsbelasting. Tot en met 2014 hebben we de belastingdruk op nihil weten te houden door toepassing van fiscale faciliteiten. De fiscale wet- en regelgeving bepaalt onze mogelijkheden. Omdat de wet- en regelgeving regelmatig verandert toetsten we de haalbaarheid van de fiscale mogelijkheden bij onze belastingadviseur. In 2016 hebben we onze fiscale strategie herijkt en aangepast op basis van ervaringen van collega-corporaties met het al dan niet toepassen van fiscale faciliteiten. Hierdoor is er een jaarlijkse belastingdruk ontstaan. Bij het opstellen van onze fiscale meerjarenprognoses doen we aannames als het gaat om fiscale mogelijkheden. Een voorbeeld is de afwaardering naar lagere WOZ-waarden, waarbij we uitgaan van een bepaalde ontwikkeling van de WOZ-waarden. Als deze ontwikkeling anders uitpakt, heeft dat direct consequenties voor de ingerekende fiscale resultaten van toekomstige jaren. Door de herziening van onze fiscale strategie, verwachten we het risico van niet geplande belastingdruk de komende jaren te verminderen. Het risico zal echter niet geheel verdwijnen.

Ad 7    Rentestand
Woningcorporaties zijn kapitaalintensieve ondernemingen. De rentelasten vormen een omvangrijke post in onze winst- en verliesrekening. Wijzigingen in de rentestand kunnen daarom tot afwijkingen leiden in de realisatie van baten en lasten. Naast de invloed van de kapitaalmarkt kan het voornemen van het kabinet om een eigen risico op te nemen voor financiers, in relatie tot het WSW, de rentelasten negatief beïnvloeden. Dat eigen risico betekent in de praktijk dat een deel van de leningen zonder borgstelling gefinancierd moet worden. Het kabinet wil hiermee bereiken dat geldverstrekkers risico’s met een kritische blik beoordelen en de voortgang monitoren om budgettaire schade te vermijden. Het invoeren van een extra eigen risico voor banken kan zeer negatieve effecten hebben op de prijs en beschikbaarheid van kapitaal voor de woningcorporaties.

Wij proberen de risico’s van renteschommelingen te beheersen binnen de mogelijkheden die we vanuit wet- en regelgeving hebben. Ons financieel beleid bepaalt, samen met de afspraken die we hebben vastgelegd in het treasury- en beleggingsstatuut, de kaders van onze financieringsactiviteiten. Daarin zijn allerlei waarborgen gesteld die de risico’s van financiering zoveel mogelijk beperken. Voorbeelden van die waarborgen zijn onder andere voldoende spreiding van aflossingsverplichtingen, voldoende flexibiliteit in rentevaste periodes, het aanhouden van voldoende liquide middelen als buffer en maximale borging.

Ad 8    Interne ontwikkelingen – invoering nieuw kernERP-systeem
Vanaf 9 januari 2017 werken we met een volledig nieuw kernERP, ter ondersteuning van de primaire werkprocessen. Dit doet een groot beroep op nieuwe kennis en vaardigheden bij bijna al onze medewerkers. Verkeerd gebruik van het systeem, door bijvoorbeeld een foute invoer van gegevens, kan stagnatie in onze primaire processen veroorzaken. In het implementatie- en aftersalestraject hebben we hier aandacht voor in de vorm van een gedegen opleidingsprogramma, waarbij we rekening houden met verschillende vormen van leren en de diversiteit van de doelgroep.

Ad 9 Informatiebeveiliging
Wij hechten groot belang aan het waarborgen van de beveiliging en bescherming van bedrijfs- en privacygevoelige gegevens. Sinds 1 januari geldt naast de Wet Bescherming Persoonsgegevens ook de meldplicht datalekken. Mede daarom hebben we het Informatiebeveiligingsbeleid in 2016 geactualiseerd. De taak/rol van informatiebeveiligingsfunctionaris is belegd binnen de afdeling ICT. Daarmee krijgt informatiebeveiliging expliciet tijd en aandacht. Jaarlijks wordt er een activiteitenplan opgesteld en uitgevoerd.

Informatiebeveiliging is onderdeel van de periodieke interne rapportage. Bij de jaarrekeningcontrole worden jaarlijks ook de ICT-omgeving  en het beheer door de externe accountant beoordeeld (EDP audit). Dit omvat zowel de beschikbaarheid, continuïteit als betrouwbaarheid van de geautomatiseerde gegevensverwerking. Eens per 2 á 3 jaar laten we een specifieke security scan uitvoeren door een gespecialiseerd bedrijf. We laten dan de getroffen organisatorische en technische beveiligingsmaatregelen beoordelen op eventuele kwetsbaarheden en vragen advies voor verbetering. We zorgen voor adequate opvolging van eventuele bevindingen die hieruit naar voren komen.