In 2016 werkten we aan het verder professionaliseren van onze dienstverlening en het optimaliseren van werkprocessen. Zowel in het dagelijkse werk als in projecten werken we steeds meer integraal samen. Dit leidt tot meer efficiency, werkbeleving en het allerbelangrijkste; een betere dienstverlening voor onze huurders. We besteden veel aandacht aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, teamontwikkeling en leiderschap. Dat dit effect heeft zien we terug in het medewerkersonderzoek dat 94,5% van onze medewerkers in 2016 invulde. Hieruit bleek dat bij Actium bevlogen en betrokken medewerkers werken, die vertrouwen krijgen en ruimte nemen om hun vakmanschap uit te oefenen, te leren en te innoveren. Ook van buitenaf kregen we complimenten voor onze aanpak. We werden in 2016 genomineerd voor de Noorderlinkaward; een prijs voor innovatieve organisatieontwikkeling. Helaas wonnen we de prijs niet, maar het gaf ons bevestiging over onze aanpak en een trots gevoel.

10.1.1. Samen werken aan kwaliteit van dienstverlening

De werkgroepen die in 2015 startten  met verbetervoorstellen naar aanleiding van het klantonderzoek, zetten hun werk in 2016 voort. In deze werkgroepen zitten medewerkers die dagelijks klantcontact hebben, maar ook medewerkers van andere afdelingen. Hun frisse blik bleek heel nuttig. We leerden door deze manier van werken veel over elkaars werk en deelden kennis. Vanuit verschillende disciplines organiseerden we activiteiten en optimaliseerden we onze processen zodat we onze huurders inleving, duidelijkheid en zekerheid kunnen bieden. Aan het eind van het jaar leverden alle werkgroepen hun resultaten op. In hoofdstuk 5 zijn een paar van deze resultaten beschreven.

Verder organiseerden we dilemmabijeenkomsten. Alle medewerkers gingen in groepen met elkaar in gesprek over dilemma’s die ze tegen komen in hun dagelijkse werk. Zo delen we kennis, helpen we elkaar in het zoeken naar een oplossing en ontstaat er meer inzicht in elkaars werk.
Tijdens een ‘open podium’ vertelden collega’s elkaar welke mooie dingen ze meemaken in contact met huurders en tijdens grotere projecten, zoals een leefbaarheidsproject in de Molukse wijk en een proef met gasloos wonen. Zo delen we successen en trots met elkaar.

10.1.2. Heldere en herkenbare positionering: Actium opent deuren

In ons streven een klantgerichte organisatie te zijn, hebben we onderkend dat klantgerichtheid voor een groot deel gaat over houding en gedrag binnen onze organisatie. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Je kunt naar de buitenwereld pas iets uitstralen en waarmaken, als je dat intern ook waarmaakt. Ook de werkgroep ‘Klantcontact’ heeft vastgesteld dat op dit vlak nog winst is te behalen bij Actium. De vijf kernwaarden uit het Ondernemingsplan leefden te weinig onder onze medewerkers.

Houding en gedrag
De afdeling communicatie heeft in nauwe afstemming met de werkgroepen en vele andere collega’s de kernwaarden vertaald naar een merkverhaal en merkbeloftes. Dit heeft geresulteerd in een werkdocument en een merkdocument: Actium opent deuren!
Het werkdocument omhelst onze interne beloftes aan elkaar: Zo werken wij samen bij Actium. Oftewel: Zo openen wij samen deuren. Tijdens een inspirerende bijeenkomst kregen de medewerkers het werkdocument in de vorm van een inspiratiemap aangeboden. Door verbindingen te leggen met de dilemmatrainingen en andere interne bijeenkomsten en ontwikkelingen, hebben we subtiel maar doeltreffend meer bewustzijn gecreëerd onder alle medewerkers. Dit draagt bij aan de gewenste cultuur.

Onze klantbeloftes
Het merkdocument beschrijft wie wij als organisatie willen zijn en wat klanten van ons mogen verwachten. Ook bevat het document acht beloftes aan onze klanten. Het merkdocument is uitgewerkt in een strategisch communicatieplan, waarin we laten zien hoe we intern en extern zichtbaar maken  waar we voor staan en waar we op aangesproken willen worden.

Doorontwikkeling huisstijl en communicatiemiddelen
Het zichtbaar maken van onze positionering vraagt ook om een visuele doorvertaling in onze huisstijldragers. Alle communicatiemiddelen krijgen gefaseerd een metamorfose en worden tegelijk getoetst op inhoud en toon. In 2016 hebben we onder meer onze beeldbank, corporate advertenties, bouwborden, de nieuwe bussen in ons wagenpark, bewonersmagazine en diverse flyers en posters voorzien van een nieuwe look.

Werk verandert. Technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel werk geautomatiseerd wordt. De maatschappij verandert. Door wetswijzigingen werken we langer en zijn de regels rondom ziekte strenger geworden. Ontwikkelingen lijken steeds sneller te gaan. Hoe we hiermee om willen gaan hebben we beschreven in onze HRM-visie. De ontwikkelingen vragen van ons als organisatie dat we flexibel inspelen op veranderingen. Van onze medewerkers vraagt het wendbaarheid en weerbaarheid. Als we wendbaar zijn en open staan voor nieuwe zaken, dan lukt het ons om hierop flexibel in te spelen, mee te bewegen en ons werk aan te passen. En als we weerbaar zijn, dan kunnen we tegen een stootje, zowel fysiek als mentaal.

Strategische personeelsplanning
In 2016 startte de afdeling Finance & Control met een proef waarin de leidinggevenden en de medewerkers samen onderzochten welke ontwikkelingen en veranderingen de komende jaren in de sector en/of hun vakgebied op hen afkomen. Met elke medewerker werd besproken hoe hij zijn eigen wendbaarheid en weerbaarheid kan vergroten. Bijvoorbeeld door het volgens van opleidingen, door nieuwe werkervaring op te doen of door gezonder te leven. Na deze succesvolle pilot gaan ook andere afdelingen op deze manier aan de slag

Duurzame inzetbaarheid
In het kader van duurzame inzetbaarheid volgden de onderhoudsmedewerkers een traject waarin ze in gesprekken de ontwikkelingen in hun werk verkenden, hun talenten ontdekten en een preventief medisch onderzoek volgden. Op een inzetbaarheidsmarkt verzamelden ze informatie om vervolgens een concreet actieplan te maken om hun inzetbaarheid te vergroten. Een werkgroep blijft na afloop van dit traject activiteiten organiseren om de medewerkers blijvend te stimuleren.

Leiderschapsontwikkeling
Nadat we in 2015 met behulp van een extern bureau een leiderschapsprogramma volgden en tot een gezamenlijke visie op leiderschap kwamen, werkten we in 2016 zelf verder aan leiderschapsontwikkeling. Met alle leidinggevenden samen bepaalden we wat hiervoor de meest geschikte manier vinden. Zo organiseerden we inhoudelijke bijeenkomsten, intervisie en inspiratiesessies over bijvoorbeeld arbeidsrecht, positieve psychologie en prototyping. In het medewerkersonderzoek waardeerden de medewerkers het leiderschap bij Actium met een 8,1.

Persoonlijke ontwikkeling
Om je werk goed te kunnen uitvoeren geloven we in ‘een leven lang leren’. Dit kan zowel om vakinhoudelijke kennis gaan als om persoonlijke ontwikkeling. Veranderende wetgeving, nieuwe werkmethodes en technologische ontwikkelingen maken dat we onze kennis en vaardigheden op peil moeten houden. En vraagt dat we actief over onze loopbaan blijven nadenken. Dit faciliteren we onder andere door gesprekken met loopbaanadviseurs van Loopbaaninitiatief en de Kijk-op-je-loopbaandag.
Naast persoonlijke ontwikkeling besteden we ook aandacht aan teamontwikkeling; welke kwaliteiten zijn er in het team aanwezig en hoe kun je die het beste inzetten?

In 2016 is voor € 194.962 besteed aan diverse opleidingen. Hiervan is € 53.789 door de medewerkers zelf bekostigd vanuit hun, door de CAO toegekende, individuele loopbaanbudget. In een groot aantal opleidingen stonden kennis en vaardigheidstraining centraal. Een aantal medewerkers kreeg externe coaching.

Stageplekken, opleidings- en werkervaringsplaatsen
Naast dat we zelf leren, bieden we anderen de kans om bij ons te leren. In 2016 boden we elf stagiairs van verschillende opleidingsniveaus een stageplaats. Ze liepen stage bij verschillende disciplines, onder andere bij wijken, planmatig onderhoud, stafdiensten en ICT. Daarnaast deden meerdere studenten van het middelbaar onderwijs een snuffelstage bij Actium voor het maken van een studiekeuze.

Om te zorgen voor voldoende opleidingsplaatsen in de bouw, sloten we samen met zes andere corporaties (Domesta, Lefier, Woonservice, De Volmacht, Woonborg en Woonconcept) in het voorjaar van 2010 het convenant ‘Afspraak = afspraak’ met het OCB in Ruinen, het Alfa-college in Hoogeveen en het Drenthe College in Emmen. In 2016 volgden drie leerlingen een praktische opleiding binnen onze afdeling serviceonderhoud.

In het sociaal akkoord van 2013 zijn afspraken gemaakt over het creëren van extra banen voor mensen met een arbeidsbeperking; de zogenaamde banen-afspraak-banen. Wij hebben geprobeerd om via invulling van twee reguliere vacatures te voldoen aan de doelstelling van het sociaal akkoord. Dat is helaas niet gelukt. Wel hebben we op andere manieren invulling gegeven aan de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zo boden we in 2016 werkervaringsplaatsen en stages aan onder andere vluchtelingen. Ook maken we gebruik van diensten van partijen die veelvuldig gebruik maken van mensen met een arbeidsbeperking (social return on investment).  

Medewerkersonderzoek
Tijdens de reorganisatie in 2014 spraken we af om na twee jaar een medewerkersonderzoek te houden. 94,5% van de medewerkers vulde dit onderzoek in 2016 in. Dat is een uitzonderlijk hoge respons. De resultaten laten zien dat we na de reorganisatie een succesvolle organisatieontwikkeling hebben ingezet. We scoren hoge cijfers op betrokkenheid, bevlogenheid, tevredenheid, leiderschap en ruimte voor vakmanschap. Verbeterpunten liggen er op het gebied van efficiënter samenwerken, communicatie over de ‘eigen’ afdeling heen en klantgerichtheid.

Op 31 december 2016 bedroeg het totale personeelsbestand 169 medewerkers (153,1 fte). Eind 2015 stond de teller op 171 medewerkers, met 154,6 fte. Dit is inclusief de medewerkers die we inhuren vanwege ondercapaciteit door bijvoorbeeld opleidingstrajecten, vervanging wegens ziekte en extra inzet om adequaat in te kunnen spelen op de wijzigingen vanuit de Woningwet.

In 2016 accepteerden elf medewerkers een baan buiten Actium. Daarnaast hebben we in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd of het sluiten van een vertrekregeling afscheid genomen van vier medewerkers. In 2016 hadden we 12 vacatures; twee resteerden nog vanuit de reorganisatie en de overige tien ontstonden door vertrek van medewerkers. We besloten twee vacatures niet in te vullen.
Voor de werving maken we gebruik van onze eigen website, Loopbaaninitiatief (een samenwerkingsverband van de Noordelijke corporaties), Noorderlink en ons eigen netwerk. Veel collega’s zetten actief social media in om vacatures bekend te maken.

Het ziekteverzuim  (exclusief zwangerschapsverlof) over geheel 2016 bedroeg 4%. Dit is 1,22% lager dan in 2015. Het ziekteverzuimpercentage wordt met name veroorzaakt door lang (voornamelijk niet-beïnvloedbaar) verzuim. De helft van het ziekteverzuim wordt veroorzaakt door medewerkers die langer dan een maand ziek waren.

Risico inventarisatie en evaluatie
In 2016 is de risico inventarisatie en evaluatie (RIE) afgerond. Opbrengst is een plan van aanpak met verbeterpunten voor de komende jaren. In de eerste helft van 2016 ondernamen leidinggevenden actie op deze verbeterpunten. Een aantal actiepunten is al gerealiseerd. Niet alle punten zijn afgerond. Begin 2017 evalueren we het Plan van Aanpak. Eventueel zal dit leiden tot een aangepast plan.

Actium is sinds medio 2016 partner van Assen slim bereikbaar. Dat richt zich er onder meer op om mensen uit de auto en op de fiets/e-bike te krijgen voor het woon-werkverkeer. We nemen zo onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en dragen bovendien bij aan onze duurzaamheidsopgave. En we leveren data aan om inzicht te krijgen in het woon-werk verkeer in de gemeente Assen. Actium medewerkers krijgen € 250,- retour bij aanschaf van een e-bike of e-scooter. Er hebben in 2016 drie medewerkers gebruik gemaakt van de regeling.

In het eerste kwartaal 2016 is de laatste fase van de digitalisering van het papieren archief afgerond. Alle archiefdocumenten en tekeningen zijn nu digitaal te raadplegen. Opschoning van het digitale archief vindt plaats op basis van de geldende bewaartermijnen.

10.7.1. Nieuw online Actium (NOA)

In de realisatie van het omvormingsprogramma is in 2016 een grote stap gezet met de vervanging van het primaire systeem van Actium. Doel van het programma is om vereenvoudiging en standaardisatie in de werkprocessen en automatisering door te voeren, kosten te verlagen en flexibeler in te kunnen spelen op veranderingen. Verder staan het digitaal werken én de digitale dienstverlening centraal in het ontwerp voor de toekomstige ICT-architectuur. Zo dragen we bij aan onze ambitie om in de komende jaren klanten plaats- en tijd-ongebonden van dienst te zijn en onze medewerkers in staat te stellen overal en flexibel te werken. De tijdslijn van het totale omvormingsprogramma, dat is gedoopt tot Nieuw Online Actium (NOA), loopt door tot eind 2017.

10.7.2. Computersysteem (kernERP)

In 2016 is het primaire systeem  vervangen door een geïntegreerd en toekomstbestendig ERP systeem: Dynamics Empire / Navision. Door een strakke planning, hard werken en grote betrokkenheid in de organisatie konden we op 9 januari 2017 het nieuwe systeem in gebruik nemen. Het systeem ondersteunt de hoofdprocessen van Actium, waaronder verhuurmutatie, serviceonderhoud, planmatig onderhoud en financiën. 

Betrokkenheid hele organisatie
Een dergelijk project heeft veel impact. De grote betrokkenheid van de hele organisatie bij dit project is een belangrijk onderdeel van het succes. In werkgroepen dachten medewerkers na over wijzigingen in werkzaamheden, afstemming tussen afdelingen en de technische mogelijkheden van het systeem. Een aantal collega’s ontwikkelde zich tot expert in het systeem en leerde vervolgens hun directe collega’s de nieuwe werkwijze. In dit project zagen we een aantal gewenste cultuurelementen terugkomen. De projectgroep gaf duidelijke richting, medewerkers namen veel initiatief en verantwoordelijkheid, leidinggevenden stuurden op hoofdlijnen. Medewerkers dachten in mogelijkheden en stelden zich flexibel op. Alle medewerkers werden via verschillende kanalen en middelen doorlopend geïnformeerd over de voortgang van het project. Al met al zorgde dit ervoor dat het project succesvol en met positieve energie werd afgerond.

10.7.3. Woonruimteverdeelsysteem

Gelijktijdig met de invoering van het nieuwe kernERP is het woonruimtebemiddeling systeem (WRV) vervangen. WoningNet voorziet in een nieuw digitaal woningaanbod voor woningzoekenden. Ook is de homepagina van onze website vernieuwd. Dit is de opmaat voor de doorontwikkeling van de gehele website.